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La solitude du dirigeant

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desertLorsque, consultant en accompagnement du changement, on me demandait ce que je faisais, j’avais l’habitude de répondre : “...j’accompagne des dirigeants lorsqu’ils ne peuvent pas encore parler à leurs collaborateurs de leurs projets et que leur conjoint(e) en a assez de les entendre parler de leur travail…”

Face aux petits calculs, aux langues de bois, aux langues de vipères ou au manque de discrétion des uns, face au manque de recul, de hauteur, d’inventivité ou de connaissance des autres, les dirigeants manquent souvent de “sparring partners” dans les phases amont de leurs projets.

D’un côté, annoncer un projet trop tôt risque de le voir mourir dans l’oeuf car des intérêts divergents vont tenter de ne pas le laisser se consolider, préférant un “match nul” plutôt qu’une partie qui risquerait de favoriser un “concurrent interne”. D’un autre côté, le projet ne pourra pas se mettre en oeuvre sans les collaborateurs. Il est donc important que le projet soit a minima “pré-réfléchi” avant de le partager.

L’ambition du dirigeant peut être sous-dimensionnée, sur-dimensionnée ou décalée des possibilités momentanées de l’entreprise. Le dirigeant a le droit de ne pas tout savoir, d’hésiter et de se méfier de lui-même. Il a besoin que ses raisonnements se confrontent à d’autres points de vue. Parfois, des études préalables discrètes doivent pour être menées pour lui. Des réorganisations légères ou profondes doivent pouvoir être imaginées. Des recrutements doivent parfois être envisagés pour permettre de renforcer des compétences qui manquent en interne...

 


La clef du succès se trouve, entre autre, dans le passage de la conception dans le secret du huis clos, à la co-élaboration du projet avec les membres de l’équipe dirigeante et les équipes opérationnelles. Dans cette phase, chacun, du haut en bas de la pyramide, doit percevoir qu’il a sa place dans le projet, tant dans la phase de mise en oeuvre que dans l’aboutissement final puis dans la durée de son exploitation.

Pendant cette phase, en maïeuticien avisé, le consultant doit pouvoir servir de catalyseur et de fusible avant de disparaître.

C’est donc seul que se trouve à nouveau le dirigeant... et il doit ne ressentir aucun manque ni dépendance.

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